对话季 | 林锋：医生集团被热捧，但谁留意七年走过的路？

他们在奋力推动行业前行，

而我们愿做那个最耐心而持久的记录、倾听者。

——财新健康点主编  季敏华

半年以来，“医生集团”这一新生事物被业内热捧，如今全国对外称“医生集团”的机构不下百家。而从政策层面看，国内第一个“吃到这只螃蟹”的人，是身居广州的林锋医生。中国首个由深圳市工商局颁发的“医生集团”执照，是由他拿下。热闹还在眼前，但这一新名词背后走过的七年探索并未曾被完整剖析。健康点为此专程前往广州专访了林锋医生。

↑林锋在博德嘉联医生集团办公室前

约访地点在广州城区的中山大学附属第六医院（下称“中山六院”）肠胃科的林锋办公室，而其博德嘉联医生集团则在深圳有着自己的办公楼。林锋常在广深往返，于公立医院与写字楼间自由切换。“很多人问我，你是体制内的还是体制外的？”林锋道，“我说，医生本无体制属性，它是一种契约意识。”

>>>医生集团的本质<<<

林锋声音洪亮，谈到激动之处语速就快，总似着急改变什么。他说，博德嘉联成立以后，很多投资人、保险公司的人都来找，但是多数人对于医生集团的核心逻辑并没有弄明白。

季：医生集团的核心逻辑是什么？

林锋：医生自由执业的核心是医生是医疗行为的法律主体，这也是海外普遍的模式，意味着如果与患者发生医疗纠纷，患者诉讼的是医生本人，而不是医院或诊所。因为医院是物理空间，但物理空间并不会服务患者，里面的医生的技术能力才是最重要的，所以英文里说的是“to see a doctor”，而不是说“to see a hospital”。国外把医院、诊所叫做执业平台，而有无医疗资质要看医生团队的能力。医生才是服务病人的主体，这点如果混淆了就会有很多问题。比如医生可以不负责任，如果医疗法律主体是医院，支付方无法问责医生，控费也很难。医生自由执业就是两点，医疗资质跟着人走，医疗法律主体跟着人走，然后自然支付也跟着人走。因此，国外的医疗服务有两个帐单，一张来自医生，一张来自医院。

林锋认同这样的核心逻辑是在于它能弥补目前公立医院三级制度的缺憾。这一现有制度让医生们都希望挤到三级医院去，虽然国家政策力推分级诊疗，但是受不同医疗资质的制约，三级医院的专家现实上很难下到基层去开展一些医疗服务。

林锋：医疗技术能否开展应该看医生的水平，但现在的怪现象是如果医院拿了移植手术的资质，哪天懂移植的医生离职了，这家医院依然还有资质。如果新来的医生的移植手术水平不够高，他依然可以在这家医院行医。而离职的医生去了一家没有相关资质的医院，他反而不能开展手术。医疗资质落在医生，医疗资源才更容易流动起来，医疗差别才能缩小。我主张的是就近医疗，就是患者能在附近的诊所看熟悉的医生，而且患者也能在大医院里让这位熟悉的医生给自己做手术。国外是没有分级医院的概念的，只有诊所和医院两种。很多国外的著名医生也就是在诊所（clinic）工作，甚至很小的只有几十张床位的偏僻地方，但医生的科研教学、医疗诊治和临床服务，都是非常优秀的。

季：自由执业与医生集团还是两回事吧？

林锋：当然，中国目前无法一步到位，资质落到医生个人还有很长的路要走，所以医生集团先行，让一些自愿的医生以集团的方式进行医生资质的认证，医生们共享成果，共摊风险。这意味着医疗资质和医疗责任是落在医生集团上，如果有医疗纠纷，患者不再告医院，而是医生集团。这是过渡时期的好办法。因为中国民众的观念还没有改变过来，无法想象去告单个医生，而且现有机制支付到医生个人也不太可能，需要有这个过渡。

季：自你们开风气之先后，各地的医生集团纷纷出现，你怎么看？

林锋：医生集团的两个核心医疗资质与法律主体不能没有，否则就不能成立。因为一旦形式出现，监管就要建立。如果这个机构没有医疗资质，也不是法律行为主体，如何监管？有了这两个条件，根据区域与领域可以有各种医生集团，比如全科医生集团、某种疾病的专科医生集团。我们做的是综合性医生集团，目的是让它匹配我们的高精尖技术条件。博德嘉联的这些医生合伙人大多数是各家医院里的学科带头人，85%是博导。所以我们的集团还带着完整的学术培养和研究体系。医生没有培养体系是不行的，而且也要做科研。这种综合性的医生集团在国外也有，比如梅奥、克利夫兰等。美国各类医生集团有上千个。现在，医生集团、医生工作室也写入了国家的很多政策文件，可以看到决策层对此的认识也是不断在改善。

>>>七年磨一剑<<<

林锋告诉健康点，博德嘉联并不是在短期内突然出现的新事物，其实酝酿足足七年。当时正是中山六院改革发端，原本医院只是一家三栋旧房，年收入一、两千万的二级医院，引入社会资本进行改制后，一举汇聚了广东省17个学科60多位医生，“这等于放了一个医生集团”。这群有培训造血能力的医生们很快让这家濒临破产的医院恢复了活力，时至今日，医院已经建起了广东省最大的单体楼，14万平方米拥有1000多张病床，年收入达到12亿元，并跃升为三级甲等医院。林锋所在的肠胃科也从自己单兵空降，没有病人的情形发展到目前46张病床住满的状态。这让他看到了医生的能量。

季：那看起来你在六院发展很不错，为什么七年前就有了做医生集团的想法？

林锋：那时候我们也被要求提高基层医疗水平，解决医疗资源不平衡的问题，这是国家推动多点执业的初衷。但医生的动力何来？于是出现了红包、飞刀、大检查、大处方，我们做过调查，这些患者承担的额外费用几乎等于他们医疗费的四分之一到三分之一。这意味着市场一只存在，但关键是如何用光明正大的方式，让患者心甘情愿的接受，而不是现在患者不得不给，又很不满意。我自己的黄牛号从十几元炒到了2000多元，其实医生自己的感受也不好。

我自己经常去美国、欧洲以及港台的医疗机构看，那些优秀的私立医院都是由一些著名的医生发起的，梅奥、克利夫兰、香港的养和、台湾的长庚，创始人都是一批功成名就的医生。改变意味着面对一些你没有接触过的东西，也会有很多争议。很多人以为我出来是能挣更多钱，其实事实不是这样，现在做医生集团我们要交很多税，但是换回来的是患者的满意，我们干干净净挣钱。如果仅仅是为了挣钱，那还不如在体制内，医生集团的价值不在这里。

季：那么这七年走到现在，具体要完成一些什么？

林锋：要走通这条路，你需要商务注册、医疗许可、医生执业注册点、医疗收费的收费定价权、实现医疗发票、税务等很多细节问题。大家现在看到的是结果，但我们花了整整七年。我们的第一个思路就是要理顺其中的法律法规，把医生集团变成真正的医疗法律主体，七年里我们聚集了一批医生，也看到了市场和患者的需求，看到了基层培养医生的需求。从开始的做第三方医疗中心，后来成立医生工作室，最后拿到牌照，正式一步步走。

季：医生集团成为法律主体后，发生医疗纠纷的风险怎么办？

林峰：与我们医生集团合作，如果出现了医疗纠纷，患者可以告我们医生集团。我们有自己的律师团队，也买了赔付险，与我们合作的医院也有赔付契约。其实我做工作室的那么多年也没有发生过医疗纠纷，因为能做这样的形式是要经过市场验证的。以前多点执业，做完手术，后续的康复服务是没有保证的。但是现在医生集团与当地医院合作，我们会挑选合格的医生作为辅助团队，也支付相应的费用，让患者满意出院。现在如果患者不满意，医生是要走人的，患者也不会再来找你。在国外，医生都知道自己肩负的法律责任是什么，所以治疗的时候就很认真负责。国外的医生知道，如果不是个人执业资质范围内的事，一定不会碰。其实现在的很多医生没有认识到，虽然医患纠纷患者告的是医院，但如果涉及刑事责任，还是医生的风险，这相当于医疗资质、定价权都不在医生，但是刑事责任还是在医生。医生个人承担自己的医疗责任是大势所趋。

季：那这七年里，最难的是什么？

林锋：七年里最难的就是，怎么让一群有情怀的医生能舍弃一些既得利益，走在一起，这是要自损利益的。不过医生只要不是唯利是图，总有一些情怀，因为我们觉得完成这件事是有价值的，也是有尊严的。知识分子对尊严的维护很重要，维护尊严就是要服务好病人。梅奥诊所当年也就是梅奥父子和是几个著名医生，慢慢把一家诊所变成了一家医院，克利夫兰、凯撒集团莫不如是。资本不过是在后面助推。大家如果只是去看结果模仿，而没有看到其中的历程是不够的。恰恰是过程不可复制，有没有人愿意去走过那段路？创业期一定是医生领军，但医生集团也不只是一群功成名就的医生，团队里需要不同水平的医生参与，我们的团队里有学生，他们不仅在这里学习技术，也学习如何在市场中关怀患者。

>>>遇见互联网医疗<<<

林锋说，博德嘉联目前的布局主要在华南以及重庆，目前26个学科的300多名医生中，85%是博导，有着非常强的培训教学和科研能力。在临床上来讲，有时为了一个病人就可以召集是十几个医生一同会诊。

季：这样看来，德博嘉联的医生们是很紧密的关系吧？

林锋：非常紧密。我们有自己的云HIS系统，对数据也要求标准化，我们的医生到哪里，流程都一致。我们近期还拿到了博德嘉联掌上医院的执照。这是云医院，可以在云端做远程会诊。

季：这看起来德博嘉联除了没有物理空间的建筑，也就是一家医院了？

林锋：是的，你可以去看我们在深圳的写字楼，那里有统一的管理平台，包括法务部、财务部、医疗运营部、信息部等，这些都是齐全的。医院在国外就是医生执业的平台。医院和医生集团，可以用机场和航空公司比喻，机场能容纳多大的飞机降落要看机场的设施。医院要服务的是医生，而不是病人。医生是服务病人的主体。只有形成这样的关系，才会互相制约和促进。

季：这样一家综合性的医生集团，与公立医院有什么区别？

林锋：公立医院提供的是公平可及、质量均衡、没有高低贵贱，因为花的是纳税人的钱，首先要提供基本医疗服务。我认为，高精尖的医疗技术未来应该在非公。

季：所以说医生集团未来的前景应该是和非公医疗合作？

林锋：医生集团也可以为公服务，但如果这个医生集团积累的都是高精尖人才，把医疗技术推到极致，就需要很强的支付能力，这恰恰是非公医疗才能做的。所以，国外私立医院的雇员医生非常少，几乎没有。他们的医生团队基本上来自于自由执业的医生。现在这么多医生集团的雏形涌现，这是非公医疗的大好机会。但现实是目前并没有很多民营医疗并积极寻求医生集团的合作，说明中国想真正办医的人还是很少的。投资人办医看到了国外私立医院的结果，但是这些私立医院如何能到今天这般优秀的过程，并没有去学习。

季：那么如何才能让更多医生有机会探索医生集团？

林锋：我们现在摸索出的就是清晰的法律法规结构，这样与其他医疗机构合作才会可持续、牢靠。现在新成立的很多医生集团跑完全流程的不多，比如医生的注册问题、定价权等，都还是要放在合作的医疗机构，造成服务链的不完整。所以，首先要尽快完成流程的完整性。其次，医生集团在国外80%的人员是医生，管理者也必须是医生，以保证医疗单纯性。国家卫计委前不久来博德嘉联调研过，11月份我们拿到了深圳卫计委的科研项目，医生集团的商务注册、医疗许可、执业范围等路径如何实现，监管如何配套都需要一个框架。目前深圳的医生集团工商执照暂停了发放，就是要等相应的监管政策落实。

季：除了与非公医疗机构合作，博德嘉联如何看与互联网医疗的合作，比如不久前与健康之路形成的战略合作具体内容是什么？

林锋：轻问诊模式只是咨询，不能发生医疗行为。我始终认为医疗是区域性的，谁都想看一张熟悉的面孔。我们与健康之路合作的最重要一点不是要看多少病人，而是通过健康之路的渠道触达基层医疗，提高那里的医疗水平，这点是很重要的。只有这样做，医生集团才能更有前景，走出多元化的医疗之路。我们有具体的规划就是在什么阶段完成多少医生的培训，培训医生与治疗患者同步，因为我们这批医生都是科研教学高手，有几十年临床教学经验，相当于一个移动的中山大学医学院啊。健康之路与一些县级医院、基层医院有合作，而我们有医疗定价权，我们可以一起在基层做医疗服务。基层医院也很欢迎，他们有培训预算，我们负责对医生的培训。我们需要支付健康之路作为平台的服务费用，这也是健康之路的盈利模式。互联网平台能最大程度的服务很多医生集团，关键是医生集团的法律主体要明晰。

季：还有一些新的事物比如日间手术、第三方影像，与医生集团会有新的火花么？

林锋：未来肯定要走这条路。中国为什么要有这么多床位？日间手术系统是可以完成很多事的。现在每家医院都设立自己的影像，缺乏统一标准又互相不认，这也是资源的浪费。假如医生集团都要无奈的去建医院，或者互联网医疗都要去做线下实体，或者支付永远对着物理空间，那中国的非公医疗的春天故事就还是浮云，我也不知道何时会化作春雨。

文/季敏华（微信ID: janejiminhua）